EKO Industrials

Le besoin

L'organisation a l'obligation ou l'intention d'auditer un domaine, mais personne en interne n'a l'expérience pour conduire l'audit. Soit l'audit n'a pas lieu, soit il a lieu et produit une liste de griefs dont personne ne se saisit.

Le résultat

L'audit a été mené à son terme par un collaborateur du client, selon une méthode reproductible, et le rapport comporte des constats assortis d'un responsable et d'une échéance. Le client conserve la compétence : c'est tout l'intérêt de la facilitation par rapport à la délégation.

Pour qui

Une organisation qui doit ou souhaite auditer un domaine de sa propre activité au regard d'un critère écrit — procédure, norme, politique ou contrat — et qui peut désigner un de ses collaborateurs comme auditeur.

Livrables

• Périmètre d'audit convenu
• Programme d'audit
• Le rapport d'audit
• Note de transfert de méthode
• Note de facilitation

Modèles remis

• Cadre d’audit interne
• Guide d’audit
• Plan et suivi d’audit
• Registre des contrôles internes
• Évaluation de la maturité opérationnelle

Limite

Le client n'achète ni un audit réalisé par EKO, ni un avis d'EKO, ni un certificat.

Le besoin

L'organisation sait qu'elle devrait satisfaire à certaines exigences, sans savoir à quelle distance elle en est. Cette incertitude bloque à elle seule des décisions : engager ou non une certification, répondre ou non à un appel d'offres, juger si l'exposition est acceptable.

Le résultat

Une position documentée, exigence par exigence, qui montre ce qui est satisfait, ce qui l'est partiellement et ce qui fait défaut, avec les preuves sur lesquelles repose chaque conclusion.

Pour qui

Une organisation en activité — industrielle, de services ou publique — dont l'activité peut être délimitée par site, fonction et période

Livrables

• La liste des exigences validée
• L'évaluation
• Le rapport d'écarts
• Le dossier de preuves
• Le registre des écarts

Modèles remis

• Évaluation de la maturité opérationnelle
• Plan et suivi d’audit

Limite

Aucun livrable n'affirme ni ne laisse entendre une conformité ou une certification.

Le besoin

L'organisation mesure ce qui est facile à collecter. Des rapports sont produits, diffusés et non utilisés, parce qu'aucun indicateur n'est rattaché à une décision que quelqu'un prend.

Le résultat

Un jeu d'indicateurs défini, dans lequel chaque indicateur dispose d'une définition écrite, d'une source des données, d'un responsable, d'une fréquence de mesure, d'une fréquence de revue et de la décision qu'il éclaire. Tout indicateur qui ne se rattache à aucune décision est retiré — c'est généralement l'apport le plus précieux de la mission.

Pour qui

Une organisation, ou une fonction, un site ou un processus en son sein, qui produit déjà des indicateurs et des rapports et souhaite les rattacher à ses décisions.

Livrables

• Cartographie des décisions
• Jeu d'indicateurs
• Registre des définitions
• Liste des indicateurs à retirer
• Note de faisabilité
• Méthode de mise à jour

Modèles remis

• Tableau de bord KPI (paramétré)
• Guide KPI

Limite

La mission porte sur le jeu d'indicateurs lui-même et sur les décisions qu'il doit éclairer — non sur le tableau de bord qui l'affiche.

Le besoin

Les actifs sont gérés au fil des pannes. La maintenance intervient quand un équipement s'arrête, les pièces de rechange sont stockées par habitude, et personne ne peut dire quels actifs comptent le plus.

Le résultat

Un parc d'actifs documenté, doté d'une grille de criticité, un mode de maintenance choisi délibérément pour chaque catégorie d'actifs, et une méthode établie pour les décisions de remplacement. L'organisation peut dire quels actifs comptent, pourquoi, et ce qu'elle en fait.

Pour qui

Une organisation qui exploite un parc d'actifs physiques — installations de production, équipements, véhicules, installations techniques — et qui l'entretient avec ses propres équipes ou des prestataires.

Livrables

• Déclaration de périmètre des actifs
• Grille de criticité et parc d'actifs classé
• Évaluation de la pratique de maintenance actuelle
• Recommandations sur le mode de maintenance par catégorie d'actifs
• Recommandations sur les pièces de rechange et sur la méthode de décision de remplacement
• Note sur les données manquantes

Limite

Le conseil porte sur le système de gestion qui entoure les actifs, non sur l'ingénierie des actifs eux-mêmes.

Le besoin

La documentation n'existe pas, ou elle existe mais ne décrit pas ce que les équipes font réellement. Les nouveaux arrivants sont formés en observant un collègue.

Le résultat

Des documents qui décrivent la pratique réelle, dans une structure où chacun trouve ce qu'il cherche, avec une méthode établie pour les tenir à jour.

Pour qui

Une organisation dont un processus ou une fonction opérationnelle est réalisé par ses équipes sans être écrit, ou en étant écrit de façon inexacte.

Livrables

• L'inventaire documentaire
• La structure documentaire et le système de numérotation
• Les documents rédigés, dans leurs formats convenus
• Une note sur les écarts de pratique
• La méthode de mise à jour
• Les fichiers sources modifiables de chaque document livré

Limite

Aucun document rédigé dans le cadre de ce service n'est un acte juridique.

Le besoin

L'organisation sait ce qu'elle devrait faire. Un rapport l'a dit, un audit l'a constaté, ou la décision a été prise en réunion.

Le résultat

Le changement a été conduit par les équipes du client, avec EKO à leurs côtés, dans la mesure établie par la revue de clôture. Le client conserve la capacité et une note de ce qu'il doit continuer à faire sans EKO.

Pour qui

Une organisation opérationnelle — industrielle, de services ou publique — qui a décidé un changement dans sa propre activité et dispose de personnes capables de le conduire

Livrables

• Énoncé de l'objectif
• Évaluation de l'état initial
• Compte rendu de séance
• Revue de clôture
• Note de continuité

Modèles remis

• Les modèles du pack qui précède l’accompagnement

Limite

Le client n'achète ni le travail lui-même, ni l'encadrement de son personnel, ni une décision, ni une présence sans fin.

Le besoin

Les décisions sont prises deux fois, ou pas du tout. Une même question remonte vers des personnes différentes selon l'interlocuteur.

Le résultat

Une cartographie documentée des décisions qui comptent, indiquant pour chacune qui la détient, qui est consulté et qui rend compte du résultat — avec les lacunes et les doublons nommés, et des recommandations rattachées à chacun d'eux.

Pour qui

Une organisation opérationnelle dans laquelle les décisions d'une fonction, d'un site ou d'un domaine donné sont prises par plusieurs personnes, à plus d'un niveau.

Livrables

• La déclaration de périmètre
• L'inventaire des décisions
• La cartographie actuelle des décisions
• Le registre des lacunes et doublons
• Les recommandations sur les droits de décision, les instances, les circuits de remontée et la responsabilité des contrôles
• Une note de mise en œuvre

Limite

Ce service n'est ni un conseil juridique, ni un avis juridique sur la gouvernance, ni un conseil fiscal, ni un conseil relevant d'une profession réglementée, quelle qu'elle soit.